Fallbeispiele

Beispielprojekte von Zukunftsdesigner Ralf Albers – Menschen involvieren und Veränderung erfolgreich gestalten

 

Kanban als neue Arbeitsorganisation in einer Zeitschriftenredaktion

Ausgangssituation
"Wir müssen 30% effektiver werden." So begann die Auftragsklärung für den Grafikbereich einer großen Zeitschriftenredaktion. Wie praktisch alle Zeitschriften stand auch dieser Titel seit Jahren unter großem Druck. Zurückgehende Auflagen und schrumpfende Werbeerlöse erforderten immer wieder neue Lösungen. Die gewünschte Steigerung der Produktivität schien auf den ersten Blick fast unmöglich, zumal es erhebliche Widerstände gab, bewährte Arbeitsmethoden auf den Prüfstand zu stellen.

Durchführung
Für dieses Projekt erwies sich eine agile Arbeitsweise als Schlüssel. Zusammen mit der Leitung der Grafikabteilung wurde die Idee entwickelt, die Umstellung auf eine neue Arbeitsorganisation in mehreren Sprints zu realisieren. Statt von außen eine „effizientere“ Arbeitsweise vorzugeben, wurde gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften in einem sechswöchigen Arbeitsprozess eine neue Arbeitsorganisation entwickelt. Das Vorgehen erfolgte in drei Schritten. Im ersten Schritt wurde die gemeinsame Intention besprochen und entwickelt. Es war von großer Bedeutung, sich zunächst der Aufgabe zu stellen und einen gemeinsamen Spirit der Veränderung zu erzeugen. Im zweiten Schritt wurde radikal alles auf den Prüfstand gestellt, was das vereinbarte Ziel (30% mehr Effizienz) in Frage stellen könnte. Beschlossen wurde dabei, sich bei der Arbeitsorganisation nicht mehr von der Idee leiten zu lassen, dass die Arbeit der Teammitglieder von der Führung vorgegeben und organisiert wird. Stattdessen wurde auf eine neue Form der Selbstorganisation gesetzt – orientiert an Kanban Arbeitsmethoden. In einem dritten Workshop wurde das neu entwickelte Arbeitsmodell so weit konkretisiert, dass eine rasche Transformation möglich wurde.

Ergebnis
„Wir waren zwei Tage früher fertig mit der Arbeit.“ Die Umstellung der Organisation von Push auf Pull (Mitarbeitende entschieden selbst, welche Aufgaben sie wann erledigen) brachte schon beim ersten Produktionslauf eine 20%ige Effizienzsteigerung. Durch weitere Optimierung wurden die 30% rasch erreicht. Das neue Arbeitsmodell setzte sich schnell auch bei den anderen Titeln im Verlag durch. Der Erfolgsfaktor war dabei die Beteiligung der betroffenen Schlüsselmitarbeiter:innen und die Bereitschaft, in den Veränderungswillen der Beteiligten zu investieren.

Konsequente Digitalisierung durch agiles Arbeiten

Ausgangssituation
Der BtoC Bereich eines Energieversorgers war unter Druck. Die Energiewende und die Liberalisierung des Strommarktes hatten bestehende Geschäftsmodelle obsolet werden lassen. Die bestehende Organisation war inhaltlich und technologisch über die Jahre immer weiterentwickelt worden, aber in eine Sackgasse geraten: Langsam, kompliziert, komplex und kaum noch steuerbar. Mehrere Versuche, die beteiligten Teams aus Operations, IT und dem Vertrieb zu einer durchgreifenden Modernisierung der Systeme zu bewegen, waren bereits gescheitert. Die Vorstandsmitglieder des Unternehmens entschlossen sich zu einem radikalen Schnitt. Ein internes Team von Expert:innen begann, zusammen mit einem kleinen Start-Up, eine neue Software zu entwickeln und die Technologieplattform für einen Milliardenbereich auf völlig neue Beine zu stellen.

Durchführung
Die Frage war, wie man mit einer Bestandsorganisation etwas völlig Neues kreieren kann. Um dieses ambitionierte Ziel zu erreichen, wurde von Anfang an ein radikaler Ansatz gewählt. Das Programm sollte jenseits politischer Einflussnahme eine fachlich ideale und vor allem radikal am Kund:innennutzen orientierte Lösung entwickeln. Dazu wurden grundlegende Prinzipien einer modernen Arbeitsorganisation zusammen mit den Teams entwickelt. Der Grad der Selbstorganisation und Selbstverantwortung war extrem hoch. Es gab beispielsweise keinen Lenkungsausschuss. Das Programm traf stattdessen im Rahmen der gesteckten Ziele und des Budgets alle Entscheidungen selbst. Dadurch wurde sichergestellt, dass Entscheidungen entlang der fachlichen Expertise getroffen wurden und sich das ganze Projektteam in hohem Maße mit getroffenen Entscheidungen identifizierte. Dies bezog sich sowohl auf technologische und organisatorische Fragen als auch auf die Zusammensetzung der Projektteams.

Ergebnis
Das Programm lief über drei Jahre und w­uchs in dieser Zeit zu einer großen Programmorganisation mit einer gut dreistelligen Zahl von Mitarbeitenden. Am Ende waren alle BtoC Marken des Konzerns erfolgreich auf die neue Plattform migriert. Gleichzeitig war eine neue ­­– im besten Sinne des Wortes ­– agile Kultur entstanden. Kollaboration, Kund:innenorientierung, Schnelligkeit und Selbstverantwortung prägten nicht nur das Programm, sondern auch die rund um die neue Plattform entstandene neue Organisation eines Konzernbereichs.

 

Konfliktklärung in einem Personalbereich

Ausgangssituation
In einem großen, inhabergeführten Industrieunternehmen wurde eine neue Personalleitung etabliert, um die HR-Funktion für das starke internationale Wachstum des Unternehmens fit zu machen. Innerhalb des Personalbereichs gab es jedoch massive Konflikte, die eine Neuausrichtung und durchgreifende Modernisierung verhinderten. Der Bereich war in unterschiedliche Fraktionen gespalten, interne Abstimmungen funktionierten nicht mehr und die Abteilung hatte innerhalb des Unternehmens ein schlechtes Image.

Durchführung
In diesem Projekt kam es am Anfang vor allem darauf an, die Situation wirklich zu verstehen. Statt vorschnell in Lösungen auf der Sachebene zu investieren, wurde ausreichend Zeit aufgewendet, um die unterschiedlichen Konfliktlinien und die Entstehungsgeschichte der „Zerrüttung“ aufzudecken. Sehr hilfreich erwies sich das angewendete Analysemodell „Prinzipien des Systemerhalts“ von Varga von Kibed und Insa Sparrer. Mit diesem Modell konnte der Fokus weg von persönlichen Konflikten hin zu strukturellen Konfliktursachen gelenkt werden. Danach wurde eine Bereichsentwicklung angestoßen, in der Berater:innen und Mitarbeiter:innen gemeinsam das Design der Intervention entwickelten.

Ergebnis
Durch die Verschiebung der Aufmerksamkeit auf in der Vergangenheit liegende strukturelle Konflikte entstand schnell eine Kultur der Wertschätzung und Lösungsorientierung.

Gelungene Integration und Wachstum durch Beteiligung von Mitarbeiter:innen

Ausgangssituation
Ein mittelständisches Softwareunternehmen wuchs mit Hilfe eines aktiven Finanzinvestors kräftig. Mehrere Tochterunternehmen wurden gekauft und sollten in kurzer Zeit vollständig integriert werden. Um die sehr ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen, musste gleichzeitig die ganze Organisation einen durchgreifenden Modernisierungsschub realisieren. Die Zeit (und der Investor) drängtem, um bestehende Marktchancen nicht zu verpassen.

Durchführung
Der erste Schritt für eine erfolgreiche Transformation war die Entwicklung einer überzeugenden Story für die anstehende Unternehmensentwicklung. Wie so oft war der Blick und die Kommunikation eher auf das „Was“ im Veränderungsprozess fokussiert. Aber es kam darauf an, im ganzen Unternehmen ein tiefgreifendes Verständnis für das „Warum“ zu erreichen. Um bei dem hohen Veränderungstempo nicht den Überblick zu verlieren, wurde ein Team von internen Expert:innen und Führungskräften damit beauftragt, eine konsistente Story, einen Kommunikationsplan und ein wirksames Veränderungskonzept zu entwickeln. Von zentraler Bedeutung war dabei, die Steuerung der Veränderung auf eine personell und strukturell breite Basis zu stellen.


Ergebnis
Wenn alle Beteiligten die Richtung klar ist, laufen Veränderungsprozesse manchmal scheinbar wie von selbst. In diesem Fall war es das klassische Handwerkszeug im Change Management, das vollkommen ausreichte, einen komplexen und durchaus riskanten Veränderungsprozess auf die Erfolgsspur zu bringen.