Fallbeispiele

Beispielprojekte von Zukunftsdesigner Ralf Albers – Menschen involvieren und Veränderung erfolgreich gestalten

Globales Management-Summit mit 180 Teilnehmern nach strategischer Neuausrichtung eines Konzerns

Ausgangssituation
Die strategische Neuausrichtung 2 Jahre zuvor sollte in dem 2,5-tägigen Summit mit den verantwortlichen Managern reflektiert und kritisch geprüft werden. In vorhergehenden Veranstaltungen konnten nach anfänglicher Euphorie eine Vielzahl von beschlossenen Ideen nicht realisiert werden. Mit dem Wunsch eines ernsthaften, in die Tiefe gehenden Dialogs, wurde von mir als Sparringspartner der intern Verantwortlichen ein Design der Veranstaltung entworfen.

Herausforderung
Die Veranstaltung sollte im Dialog durchgeführt werden. Herausforderung war jetzt, einen Ablauf zu designen, der in verschiedenen Ebenen zum tiefen, gemeinsamen Nachdenken führt.

Durchführung
Keynotes, Fast Networking und Podiumsdiskussionen zu brennenden Fragen wurden durchgeführt. Die Teilnehmer bekamen in hochinteraktiven Formaten mehrfach die Gelegenheit, sich auszutauschen. Klare Regeln für das Reden und Zuhören bestimmten die Abläufe. Zentrale Aussagen wurden live mitvisualisiert und in Echtzeit auf einer internen Plattform gepostet.

Ein Pool von internen Moderatoren war vorbereitet worden, den Summit zum Erfolg zu machen. Der Höhepunkt war ein simultaner strategischer Dialog aller Teilnehmer zu den wichtigsten Themen der Organisation.

Ergebnis
Keine Todo-Listen, keine Frustrationen. Stattdessen gab es das Erleben von Gemeinschaftlichkeit, zuhören zu können und sich bei den zentralen Strategiethemen wirklich zu verstehen. Alle Beteiligten haben eine Fokussierung und Bereicherung ihrer Arbeit mitgenommen, das Thema Kultur und Change bekam ein ganz neues Fundament. Positives Feedback für die internen Unterstützer – und für die Kraft eines globalen Leadership-Teams.

Schritte zu einer veränderten Führungskultur durch Dialogforen

Ausgangssituation
„Wir werden ab jetzt anders führen“– Mit dieser Aussage konfrontierte die Geschäftsführung und der engste Führungskreis eines mittelständischen Medienunternehmens die Führungsmannschaft und die Mitarbeiter des Unternehmens. Der Markt mit seinen fundamentalen Veränderungen verlangte nach einer Anpassung, um wettbewerbsfähig bleiben zu können und die dafür notwendige Innovationskraft zu entfalten.

Herausforderung
Die spannende Frage war nun, wie sich ein solch fundamentaler Wandel der Führungskultur in einem traditionsreichen Unternehmen mit gewachsenen Führungs(sub)kulturen überhaupt glaubwürdig vermitteln und anstoßen lässt.

Wir entschieden uns gemeinsam dagegen, das Ganze über Hochglanzpapiere, Projektpläne und Aktivitätenlisten zu steuern. Kulturveränderungen dieser Dimension lassen sich nicht planen und durchsetzen, sie passieren „einfach“ – oder auch nicht. Ausgefeilte Pläne sind dabei oft nur ein besonders wirksames Mittel, zu verschleiern, dass sich eigentlich in der Praxis nichts ändert.

Durchführung
Deshalb stand am Anfang ein völlig offener Prozess. Alle Führungskräfte und die wichtigsten „Meinungsbildner“ wurden „dringend eingeladen“, die vom Management entwickelten Führungsleitlinien einmal einige Stunden im Kreis von Kollegen zu diskutieren.

8 Dialogforen mit wechselnden Teilnehmern im Zeitraum von drei Monaten wurden von mir als Moderator und 2 Graphic Recordern begleitet. Diskutiert wurden die kritischen Themen und Widersprüche, gestritten wurde über das Wie und die erheblichen Zweifel an der Umsetzbarkeit der neuen Führungsleitlinien. Die Diskussion wurde live vollständig visualisiert, die Ergebnisse unkommentiert veröffentlicht. Getuschel, Neugier, Irritation in der Belegschaft. Im Laufe der Zeit kippte die Stimmung von „Die meinen das doch nicht ernst“ hin zu einem klar geäußerten Wunsch aller Beteiligten, sich auf den Weg zu einer zukunftsfähigen Führung zu machen, um die Selbstbeschränkungen der alten Führungspraxis zu überwinden.

Ergebnis
Aus den Dialogforen heraus entstand eine Fülle von kreativen Ideen, die in den folgenden Monaten dafür sorgten, dass das Unternehmen sich selbst vom Kopf auf die Füße stellte: Offen, transparent und konsequent, effizient und innovativ, selbstverantwortlich und gesprächsorientiert.  

Aufbau einer Change Community

Ausgangssituation
In der ersten Phase eines mehrjährigen Veränderungsprozesses in einem großen mittelständigen E-Business Unternehmen war in einem sehr intensiven Prozess eine einheitliche Führungsstruktur entwickelt worden. Die dazu ergriffenen Maßnahmen waren ein großer Erfolg und sorgten dafür, dass erstmals so etwas wie eine gemeinsame Identität von Führung im Unternehmen entstanden ist. Allerdings zeigte sich im Laufe der Zeit, dass bestimmte Veränderungsziele trotz des erheblichen Aufwandes nicht erreicht worden waren. So wiesen Kulturanalysen ein erhebliches Gap auf zwischen einer mittlerweile unter sich abgestimmten Führungsgemeinschaft und der Gesamtorganisation. Innovationskraft und Gesamtleistung waren verbessert, aber unbefriedigend angesichts rasanter Marktentwicklungen.

Nach zum Teil sehr konfliktreichen Diskussionen über die Ursachen, wurde die „Führungscommunity“ aufgelöst und durch eine „Business Community“ ersetzt. Dieser Kreis bestand zu einem großen Teil auch aus Nicht-Führungskräften.

Durchführung
Mit der Businesscommunity wurden bewusst und gezielt die Themen Strategie, Organisationsentwicklung, Kultur, Innovation und Marktentwicklung aus einer hierarchischen Struktur in ein internes Netzwerk verlagert. Die Ausrichtung der Organisation auf die Zukunft wurde auf diejenigen übertragen, die in der Organisation die stärksten Hebel dafür in der Hand hatten. Marktnahe Mitarbeiter aus Vertrieb und Produktmanagement, Projektleiter und fachliche „Leuchttürme“ wurden eingebunden, um zusammen mit den wichtigsten Führungskräften die Organisation neu zu denken.

Ergebnis
Mit dem Schaffen einer geeigneten analogen und digitalen Infrastruktur für die Business Community entstand eine netzwerkförmige Gemeinschaft, die ihre Existenz aus einer Multiplikatoren- und Evangelistenrolle für die Veränderung des Unternehmens hin zum „market leader“ ableitete. Die dadurch ausgelöste kulturelle Veränderung war so stark spürbar, dass Veränderungen immer stärker „von alleine passierten“, statt mühsam „durchgesetzt“ werden zu müssen.  

Teamentwicklung mit Appreciative Inquiry

Ausgangssituation
Der IT Bereich eines Finanzdienstleistungsunternehmens (200 Mitarbeiter im Bereich) hat mit meiner Hilfe ein neues Managementteam unter Einbeziehung der wichtigsten Player außerhalb der Hierarchie aufgebaut. Stimmung, Leistung und Feedback von außen waren zu diesem Zeitpunkt mehr als unbefriedigend. Das neue Führungsteam wollte den Turnaround schaffen.

Eine besondere Herausforderung bestand hier darin, die durch negatives Feedback von außen und ein angeknackstes Selbstvertrauen eingeschränkte Handlungsfähigkeit wiederherzustellen. Ein rascher Erfolg schien in weiter Ferne.

Durchführung
Das Design eines 2-tägigen Workshops stellte einen intensiven Appreciative Inquiry Prozess in den Mittelpunkt. Statt wiederholt über die schwierige Ausgangslage und die Vergangenheit zu diskutieren und sich erneut in eine „Problemtrance“ zu versetzen, wurde konsequent nach aktuellen Erfolgen durch eine wertschätzende Erkundung (Appreciative Inquiry) gesucht. Damit wurden die – verschütteten – Stärken des Bereichs und des Führungsteams herausgearbeitet und noch im Workshop über ein kollegiales Coaching für aktuelle Herausforderungen der Zukunft genutzt. Am Ende der 2 Tage wurde durch eine anspruchsvolle Outdoorübung im tiefsten Winter Kopf und Körper „durchgepustet“.

Ergebnis
Schon im Workshop wurde ein kompletter Stimmungswechsel sichtbar und geradezu physisch spürbar. Das verlorene Selbstvertrauen kehrte zurück. Die Führungspraxis änderte sich in den kommenden Monaten grundlegend. Eine geradliniges, sich immer wieder auf das positive Erlebnis der eigenen Stärke beziehendes Führungsteam schaffte einen Kultur- und Leistungswandel. Bei der nächsten regelmäßigen Mitarbeiterbefragung stand der Bereich – jahrelanges Schlusslicht – an der Spitze – trotz (oder gerade wegen) erheblicher Einschnitte und neuer Leistungsanforderungen an die Mannschaft.